Sin duda, la visión global. Hoy día nos encontramos con una sobre-especialización de los perfiles en los equipos que intervienen en la creación de un proyecto.Son muy técnicos y están muy enfocados en su vertical, en su parte del trabajo. El problema es que falta comunicación con el resto de actores y se pierde la perspectiva global del proyecto. Precisamente ahí está el valor de Machiina, ofrecer a una organización un servicio integral de valor, que tiene en cuenta los objetivos a medio y largo plazo del negocio.Trabajamos siempre desde un punto de vista global y estratégico. Además, contamos con una altacapacidad de ejecución de las propuestas más innovadoras.Nuestro trabajo nos exige estar continuamenteprobando cosas nuevas, invirtiendo recursosen I+D. Hay que tener en cuenta que definimos las soluciones tecnológicas que requiere un proyecto cuando van a pasar trimestres antes de que salga al mercado. Por eso, somos expertos en pensar hacia adelante y aplicar las soluciones más vanguardistas que van a responder no sólo a las necesidades actuales del negocio sino también a las futuras.
¿Y cómo es esa metodología que tan buenos resultados
os está dando?
Después de la experiencia de años trabajando en proyectos complejos, Miguel Álvarez, mi socio, y yo, teníamos una misma visión sobre dónde había que poner el foco en proyectos de gran envergadura. Demasiadas veces fuimos testigos de la corta vida online de proyectos en los que se había invertido mucho tiempo de trabajo, a lo mejor uno o dos años. Cuando el producto salía finalmente al mercado, ya estaba desactualizado y no era de extrañar ver cómo la competencia lanzaba un producto más innovador poco después.
Teníamos claro que agilizar la ejecución era el objetivo, y para eso teníamos que hacerlo mejor extrayendo la información que necesitamos. Por eso en Machiina dividimos el trabajo en dos grandes fases: la fase de conceptualización y la fase de ejecución.
En la fase de conceptualización nos sentamos con cada uno de los departamentos de la empresa para entender cuáles son las necesidades a cubrir para conseguir los objetivos y obtener información sobre la situación real de partida de primera mano. La clave es saber qué preguntas hay que hacer, a quién y en qué momento. Nos tomamos muy en serio los acuerdos de confidencialidad que firmamos antes de empezar porque necesitamos que los equipos se “desnuden” con nosotros. Nuestro proceso de conocimiento de las necesidades es proactivo y no reactivo, utilizamos los métodos que mejor se adapten a cada situación: sesiones de co-creación, entrevistas personales, talleres de inception con design thinking….
Cuando terminamos esta fase conocemos la realidad de la empresa a la que vamos a proponer una solución y, lo más importante, a las personas que la van a utilizar. Sabemos cómo trabajan y qué necesitan para alcanzar el objetivo de negocio que no nos han contado en el briefing.
Con esto conseguimos evitar las frustraciones que se producen cuando las necesidades reales se van conociendo semanas después de empezar a trabajar y hay que volver a sentarse con el equipo para rehacer soluciones propuestas que no son válidas. Ganamos mucha agilidad para la fase de ejecución y conseguimos realizar proyectos de gran envergadura en tiempos récord.
¿Y los equipos internos de vuestros clientes colaboran de buen grado en esta fase o presentan resistencia?
Claro que sí, al principio siempre nos pasa, pero hay que entender las razones de esas reticencias. A fecha de hoy las empresas grandes han acometido ya distintos proyectos en el ámbito digital, sus equipos ya tienen la experiencia de trabajar con consultoras y agencias que prometen soluciones y al final lo que traen son nuevos problemas, sobre todo para las áreas que no estaban en el liderazgo del proyecto y que ahora tienen que adaptar sus procesos a soluciones que se han hecho sin contar con ellos. Al final tú llegas y cuentas todas tus intenciones, pero son muy escépticos porque ese discurso ya lo han oído antes. Hasta que no empiezas a demostrar que realmente haces las cosas de otra manera, empezando por contar con ellos, no se van a creer nada de lo que les cuentes.
Un factor importante a la hora de convencer a los equipos es la solidez de tus argumentos para tomar decisiones. Sin duda, ellos poseen el mayor conocimiento de su negocio, por eso si vas a proponerles cambiar algo tienes que llevar muchas horas de análisis y mucho thinking detrás de tu propuesta y explicar el por qué de tu razonamiento. Cuando ven que estás pensando en ellos, que tienes tanto o más interés que ellos en que su proyecto sea lo mejor que puede ser, las resistencias se van venciendo solas.
También hay que contemplar que la disponibilidad de todos los perfiles tiene un coste añadido para el proyecto, ¿no representa eso un problema para vuestros clientes?
Sabemos que exigimos mucho de los equipos de las empresas para las que trabajamos y que esto supone un coste para la organización. Pero si lo pedimos es porque nuestra experiencia nos dice que las cosas salen mucho mejor cuando tenemos la información de primera mano y todo el mundo implicado se involucra. Un proyecto no se puede gestionar a través de múltiples vías de comunicación entre la agencia y cada departamento en distintos momentos. Todos tenemos que estar juntos en el mismo barco para poder gobernarlo y llevarlo a donde todos queremos.
Es importante entender que nosotros estamos aquí para generar un beneficio económico a la empresa, pero también para trasladar conocimiento a las personas de la organización. De nada serviría trabajar juntos si no ayudamos a que alguien aprenda algo nuevo, a mejorar procesos o a ponerse al día con herramientas que le serán útiles. Nuestro trabajo consiste en gran medida en optimizar, gracias a la tecnología, procesos y recursos internos. Dentro de nuestro propio equipo tenemos que ser capaces de realizar tareas de alto valor en poco tiempo, es decir, optimizar al máximo nuestros procesos.
Gracias a Igor San Román por esta entrevista concedida a nuestro medio.
