Desde hace tres años en Game SA todas las acciones se deciden de forma consensuada por una plantilla que ha visto reforzada su capacidad para sacar adelante el trabajo diario. El suyo es uno de las que ejemplos que integran el Banco de Casos Prácticos de la Agencia Vasca de la Innovación-Innobasque
Cuando hablamos de la necesidad de aplicar la innovación al funcionamiento de una empresa tendemos a pensar en la incorporación de tecnología, pero ésta no siempre es necesaria. La innovación conlleva la introducción de novedades, sean o no tecnológicas, pero lo realmente imprescindible para ser innovador es tener la voluntad de buscar nuevas formas de hacer las cosas y, por supuesto, de hacerlas mejor. Y una forma de hacerlas mejor es hacerlas entre más, como evidencia el ejemplo Game SA, firma de Olaberria (Gipuzkoa) dedicada a la comercialización y distribución de productos industriales.
Como es casi norma general en el sector industrial, Game SA era hasta hace tres años una empresa muy tradicional en su organización. Es decir, muy jerarquizada. Así que una de las metas de su último plan estratégico era pasar de un modelo de gestión vertical, en el que todas las órdenes venían ‘de arriba’, a otro caracterizado por fomentar la participación de todo el personal en la toma de decisiones.
Para materializar este cambio han recurrido a implantar un modelo asambleario con reuniones sistematizadas para decidir qué acciones debe abordar cada departamento. Ser una pyme tiene sus ventajas, y una de ellas es precisamente poder dar voz a cada uno de sus integrantes, algo que sólo se puede garantizar limitando el número de participantes en cada reunión. En este caso son un máximo de doce personas, que, además, conocen de antemano el orden del día y han podido estudiar cada una de las iniciativas que oirán o incluso formular sus propias propuestas.
Como en ninguna empresa hay ‘departamentos estancos’ y los resultados de cualquiera de ellos tienen repercusión en el funcionamiento de los demás, Game SA determinó desde la puesta en marcha de este modelo organizativo que, aunque los objetivos fueran departamentales, las asambleas no lo serían. Es decir, habrían de ser transversales, lo que en la práctica supone que entre esas doce personas hay representación de las ocho áreas en los que la firma divide su funcionamiento.
El seguimiento de los objetivos establecidos para cada departamento se hace a través de nuevas reuniones. En este caso, de encuentros que se celebran con una periodicidad mensual o incluso semanal, en función de cada una de las acciones que haya que supervisar. Las grandes líneas maestras se siguen mes a mes, pero otras acciones, como rehacer entre todos las bases de datos en que figuran las más de 100.000 referencias con que trabaja la firma para empezar a aprovechar toda la información que puede obtener de su propio funcionamiento, se evalúan semanalmente.
Estos sistemas de control han facilitado además desterrar el miedo a la toma de decisiones. Un modelo organizativo horizontal requiere de la implicación de toda la plantilla y para eso es necesario que cada persona se vea capacitada y empoderada, pero también disculpada si en un momento dado toma una mala decisión. El error pasa así de ser un estigma particular a un aprendizaje colectivo.
De este modo, uniendo la capacidad de autogestión tanto departamental como individual, Game SA ha podido sortear una de las mayores dificultades que la pandemia ha puesto a las pymes; la imposibilidad de saber con cuántos trabajadores contaría al día siguiente. Así, en el momento en que alguien notifica que no podrá trabajar (o que tiene la obligación de hacerlo confinado en casa), el resto de compañeros puede redistribuirse sus tareas sin necesidad siquiera a contar con el visto bueno del responsable de departamento.
